कर्मचारी र संस्थाबीच बढ्दो मनोवैज्ञानिक दूरी
कर्मचारी छनोटदेखि नै संस्थाले ध्यान नदिंदा र कर्मचारीले पनि वृत्तिविकासको वातावरण नपाउँदा मनोवैज्ञानिक दूरी बढ्दै गएको छ भने रोजगारदाता संस्थाहरू संस्थागत हुन सकेका छैनन्।
गोपीनाथ मैनाली
कुनै पनि व्यक्ति किन कुनै संस्था छोड्छ भन्ने विषयमा नेदरल्यान्ड्सका व्यवस्थापनविद् आन्ड्रे डे वालले सांगठनिक उपलब्धिसँग जोडेर चर्चा गरेका छन्। उनका अनुसार, सांगठनिक उपलब्धिको मुख्य आधार संगठन र संरचनाको बन्दोबस्तीभन्दा व्यवहारजन्य पक्ष हो।
अरूका लागि काम गर्ने व्यक्ति जब वृत्तिको निजत्वकरण गर्न पुग्छ वा संस्था पनि कर्मचारीलाई यान्त्रिक व्यवहार गर्न पुग्छ, अनि संस्था र व्यक्ति छुट्टिन्छन्। र, सांगठनिक उपलब्धि बाहिरिन्छ। त्यस्तो नहुन दिन कुनै पनि संस्था र व्यक्तिको मनोवैज्ञानिक सम्झौता हुन सक्नुपर्छ। त्यस्तो हुँदा व्यक्तिका लागि संगठन आफ्नो घर (कर्मस्थल) जत्तिकै हार्दिक हुन्छ र त्यो व्यक्ति पनि संगठनका लागि सन्तान जस्तै बन्न पुग्छ।
नेपालमा भने त्यस्ता संस्था बन्न सकिरहेका छैनन्। सरकारका नीति तथा कार्यक्रम प्रभावकारी बन्न नसक्नु वा सांगठनिक मूल्य संस्थागत नहुनुमा कर्मचारी मात्रै दोषी होइन, संगठन पनि दोषी छन्। योजना होस् या सेवा प्रवाह, त्यसमा संगठन र कर्मचारी छुट्टिएका छन्, मनोवैज्ञानिक सम्मिलन छैन। यस्तो अवस्थामा कार्य सम्पादन प्रक्रिया औपचारिक मात्र बन्छ।
कुनै पनि व्यक्ति जागीरमा प्रवेश गर्दा निकै खुशी हुन्छ, तर त्यो उत्साह साबुनको फिंज झै स्याप्प हुन्छ। संगठनले पनि नयाँ कर्मचारी पाउँदा अब त थाती रहेका कामले स्वभाविक गति लिइहाल्छ भन्ने सम्झेको हुन्छ। तर, केही समयपछि कर्मचारी र संगठन आआफ्नै बाटो लाग्छन्। व्यक्तिले जागीर खान्छ र संगठनले औपचारिकता देखाउँछ। यो लुकाछिपीले रोजगारी सिर्जना गर्ने हाम्रा संगठनहरू कहिल्यै संस्था बनेनन्, व्यक्तिको वृत्तिविकास पनि भएन।
संगठन विकासको प्रक्रिया र कर्मचारी विकासको प्रक्रिया साथसाथै नजाँदा न कर्मचारीको हित भएको छ न संगठनको साख नै स्थापित हुन्छ।
संगठन विकासको प्रक्रिया र कर्मचारी विकासको प्रक्रिया साथसाथै नजाँदा न कर्मचारीको हित भएको छ न संगठनको साख नै स्थापित हुन्छ। नेपालमा यो क्रम वर्षौंदेखि चलिरहेको छ। परिणामतः जनता र देशले पाउनुपर्ने प्रतिफल पाएका छैनन्।
कर्मचारी र संगठनको मनोवैज्ञानिक करार नै नभएका कारण यो अवस्था सिर्जिएको हो। दुःखको कुरा यस विषयमा कहिल्यै सोचिएन। वैयक्तिक तहका ज्ञान, सीप र क्षमतामा खिया लागेको छ, संगठन पनि खोक्रिंदै गएका छन्।
प्रश्न उठ्न सक्छ, संगठन र कर्मचारीबीच मनोवैज्ञानिक करार कसरी गर्ने? कसरी संस्थागत गर्ने? सामान्य अवस्थामा व्यक्ति र संगठन दुवै सजिलो बाटो हिंड्न रुचाउँछन्। संगठनको उपलब्धि संरचना र भावना (संगठन र कर्मचारी) को संयुक्त प्रयासको परिणाम हो। दुईमध्ये एक पक्षमा ध्यान पुगेन भने कर्मचारी र कार्यालय आपसमा छुट्टिन्छन् र कार्य उपलब्धि स्वतः पाखा लाग्छ।
व्यक्तिले संगठनलाई र संगठनले व्यक्तिलाई न्याय गर्नुपर्छ। कर्मचारीले कामप्रतिको स्वामित्ववरण गर्ने र संगठनले पनि कर्मचारीप्रतिको अपनत्व लिने गर्दा संगठन र कर्मचारीबीच मनौवैज्ञानिक सम्बन्ध स्थापना हुन्छ। जसलाई मनोवैज्ञानिक करार भन्न सकिन्छ। सजिलो र औपचारिक बाटो हिंड्दै आएकाले नेपालका सार्वजनिक संगठन संरचनामा यो पक्ष उपेक्षित छ।
हाम्रोमा कर्मचारी किन काम गर्छ वा संगठनले किन काम लगाउँछ भन्ने संज्ञानात्मक सम्बन्ध विश्लेषण गरिएको छैन। व्यक्तिले ‘काम गरिहाल्छ’ भन्ने संगठनको सोच र संगठनमा ‘किन काम गर्नुपर्यो र’ भन्ने कर्मचारीको भावनाका कारण कार्यात्मक मनोविज्ञानले स्थान पाएको छैन। परिणामतः संगठन जीवन्त अन्तरक्रियास्थल बन्न सकेका छैनन्।
व्यक्तिले ‘काम गरिहाल्छ’ भन्ने संगठनको सोच र संगठनमा ‘किन काम गर्नुपर्यो र’ भन्ने कर्मचारीको भावनाका कारण कार्यात्मक मनोविज्ञानले स्थान पाएको छैन। परिणामतः संगठन जीवन्त अन्तरक्रियास्थल बन्न सकेका छैनन्।
यस्तो किन भइरहेको छ त? संगठन भौतिक पक्ष, सुविधा, संरचना, निर्देश, आदेश परिचालन गर्न उद्यत छ। तर, व्यक्ति कार्य वातावरणमा आबद्ध हुने भन्ने कुरा उसको व्यक्त/अव्यक्त तहमा रहेको सोच र संज्ञानात्मक पक्षले प्रभाव पारेको हुन्छ। भौतिक पक्षमा मात्र ध्यान दिंदा तथा संज्ञानात्मक/आवेगात्मक पक्षमा ध्यान नदिंदा व्यक्तिले काममा भावनात्मक प्रतिबद्धता राख्दैन। संगठन र व्यक्तिबीच औपचारिक सम्बन्ध शृङ्खला मात्र देखिन्छ।
व्यक्ति सधैं मनोविज्ञान र अभिरुचिबाट परिचालित हुन्छ। जबर्जस्ती काम त लगाउन सकिन्छ, तर कर्मचारीको भावना नजितिएको काम दिगो हुँदैन। यदि व्यक्तिको अभिरुचि र मनोविज्ञान बुझेर उपयोग गरियो भने यो ऊर्जामा परिणत हुन्छ र संगठनलाई गतिशील बनाएर रूपान्तरणमा पुर्याउँछ। अनि संगठन र व्यक्ति मितेरी सम्बन्धमा पुग्छन्, व्यक्ति नै संस्था बन्छ। त्यसैले सांगठनिक व्यवहारले व्यक्तिलाई सकारात्मक आवेग (ऊर्जा) मा पुर्याउन सक्छ, भलै यो प्रक्रिया केही जटिल छ।
वैज्ञानिक अनुसन्धानमा सांगठनिक ऊर्जामा ७० प्रतिशत संज्ञानात्मक/आवेगजन्य र ३० प्रतिशत संरचनागत ऊर्जा हुन्छ। संरचनाले त्यो ऊर्जा उपयोगको वातावरण बनाउनुपर्छ। मनोबल र कार्यप्रेरणाका कतिपय सिद्धान्तले पनि यस विषयमा केही निष्कर्ष निकालेका छन्। ती सिद्धान्तले कर्मचारीलाई आर्थिक मान्छे मात्र सम्झ्यो, अनि पैसा, सुविधा र सशक्तिले जे गराउन पनि सकिन्छ भन्ने मान्यो।
मानिस आवेग र संवेगको पुञ्ज हो। सांगठनिक उपलब्धि कर्मचारीको भावनात्मक र मनोवैज्ञानिक ऊर्जाले सिर्जना गर्ने कार्य संस्कृतिबाट प्राप्त हुन्छ। यसैले वृत्ति मनोविज्ञान र गतिशीलता निर्धारण हुन्छ। संगठनलाई जीवन्त गतिशीलतामा लैजाने शक्ति यही हो।
संगठन र कर्मचारीको मनोवैज्ञानिक करारका लागि कर्मचारीको पक्षबाट व्यक्तित्व (मूल्य, संस्कृति, विश्वास, पृष्ठभूमि) पक्षले प्रभाव पार्छ भने संगठनलाई बजेट, नीति, उद्देश्यले प्रभाव पार्छ। यी पक्षबीच मिलान नै मनोवैज्ञानिक करार हो।
कर्मचारीले कामलाई भावनात्मक रूपमा स्वीकार्ने वातावरण बन्नका लागि उसको वृत्ति चयनका समयदेखि नै ध्यान दिनुपर्छ। व्यक्तिको अभिरुचि अनुरूपको वृत्तिले मात्र कार्य उत्साह दिन्छ।
संगठन र कर्मचारी दुवै समाजका उपज हुन्। शासकीय व्यवस्था, राजनीति, अर्थतन्त्र, शिक्षा जस्ता पर्यावरणीय पक्षले दुवैलाई बाँधेको हुन्छ। यसमा गम्भीर हुने सोच र संस्कार कर्मचारी र संगठन दुवै तहमा छैन। कर्मचारीले कामप्रति अपनत्व राख्दैन भने संगठनले कर्मचारी भावनाप्रति खासै ध्यान राखेको देखिंदैन।
कर्मचारीले कामलाई भावनात्मक रूपमा स्विकार्ने वातावरण बन्नका लागि उसको वृत्ति चयनका समयदेखि नै ध्यान दिनुपर्छ। व्यक्तिको अभिरुचि अनुरूपको वृत्तिले मात्र कार्य उत्साह दिन्छ।
त्यस्तै, संगठनले पनि काम अनुरूपको कर्मचारी चयन गर्न सक्नुपर्छ, अनि मात्रै उपलब्धि दिन्छ। भर्ना छनोट गर्ने निकायले काम र व्यक्तिको सम्बन्ध अनुरूप व्यक्तिको सीप र स्वभाव परीक्षण गर्न सक्नुपर्छ। व्यक्तिले पनि आफ्नो वृत्तिचयन उपयुक्त ठाउँमा गर्नुपर्छ।
नेपालमा साँघुरो श्रम बजारका कारण पनि जता अवसर भेटियो, त्यतै जाने प्रवृत्ति छ। यसले वृत्तिसम्बन्ध हार्दिक रूपमा स्थापित नहुने स्थिति देखिएको छ। आवेगात्मक पक्ष, आभ्यान्तरिक कार्यरुचि र सामाजिक मान्यता जस्ता कर्मचारी व्यवस्थापनका महत्त्वपूर्ण पक्षमा भर्ना तथा छनोट गर्ने निकाय, छनोट हुने व्यक्ति र काम लगाउने संस्थाले ध्यान दिएका छैनन्। यो त्रिकोणीय सम्बन्ध स्थापित नभएकाले वृत्ति, व्यक्ति र संगठन सेवामा बाँधिएका छैनन्।
वृत्तिसेवामा प्रवेश गरेपछि व्यक्तिको वृत्तिविकास र संगठनको व्यवहारबीच विश्लेषण, विवेचना गर्ने र कमजोरीको निदान खोज्ने (संगठन विकास) काम गरिंदैन। कर्मचारी र संगठनको सम्बन्ध सुधारका लागि संगठन विकास रणनीतिका चार वटा पक्षमा ध्यान दिनुपर्छ।
संगठनले वैयक्तिक अभिरुचि समेत पहिचान गरी राम्रो कार्य वातावरण दिनुपर्छ। व्यक्तिले क्षमता विकासको अवसर पाई आफू संगठनको अमूल्य शक्ति हो भन्ने बोध गर्नुपर्छ।
पहिलो, कमी-कमजोरीको पहिचान र अपेक्षित अवस्थाको आकलन गर्नु जरुरी हुन्छ। यसपछि दोस्रो चरणमा कार्य सम्बन्ध विश्लेषण, साझा मूल्य वा जिम्मेवारीको पहिचान, विकल्प विश्लेषण गर्नुपर्छ। तेस्रो, नीति, उद्देश्य, भूमिका, कार्यविवरण, समूह गतिशीलता जस्ता पक्षको निर्धारण गर्ने चरण हो। त्यस्तै, चौथो चरण स्वयं परिचालन र कार्य सहजीकरण हो। यो निरन्तरको प्रक्रिया हो।
व्यवस्थापन परीक्षण र नेतृत्व व्यवहारले पनि केही हदमा संगठन विकासको काम गर्न सक्छन्। तर, नेपालमा केही वर्षदेखि व्यवस्थापन परीक्षण नै भएको छैन, परीक्षण भएको अवस्थामा पनि प्रभावकारी थिएन। कर्मचारीको तहमा कार्यविवरण त दिएको हुँदैन नै कर्मचारी पनि संगठनको मूल्यका विषयमा जानकार हुँदैनन्। साझा समझ विकास गर्ने पक्ष त झन् टाढाको कुरा भयो। संगठनको मूल्य र रणनीति नबुझी त्यत्तिकै काम गर्नुपर्ने बाध्यताले कर्मचारी र संगठनबीच मनोवैज्ञानिक करार हुन सकेको छैन। संगठन विकास त्यत्तिकै हुन्छ भन्ने सजिलो सोच राखिएको छ।
संगठन विकास आफैंमा जटिल प्रक्रिया हो, जसमा संरचना, व्यवस्थापन, प्राविधिक र मनोवैज्ञानिक पक्षबीच अन्तरक्रिया हुन्छ भने संगठनका मूल्य र उद्देश्यलाई केन्द्रमा राखिन्छ। संगठनले वैयक्तिक अभिरुचि समेत पहिचान गरी राम्रो कार्य वातावरण दिनुपर्छ। व्यक्तिले क्षमता विकासको अवसर पाई आफू संगठनको अमूल्य शक्ति हो भन्ने बोध गर्नुपर्छ।
त्यसपछि व्यक्ति र संगठन मानसिक रूपमा समेत नजिक हुन पुग्छन्। जसले कार्य उपलब्धि विस्तार हुन्छ। भुल्न नहुने कुरा के हो भने समाजको गतिशीलता सांगठनिक व्यवहारमा निरन्तर परिष्कारको माग गर्दै गएकाले संगठन र कर्मचारीको मनौवैज्ञानिक सम्मिलनको आवश्यकता आउँदा दिनमा अझै बढ्नेछ।
-1732180391.jpg)
-1732099242.jpg)